项目背景
企业始建于1994年，由民营企业家投资，经营房地产开发业务，经过10多年的风风雨雨，现已发展成为一家房地产开发为主业，涉及物业管理、建筑设计、旅游开发、生物食品等多个产业的按股份有限公司设立的企业集团，拥有一家房地产开发股份有限公司，下属有十余家子公司及控股公司。集团拥有总资产15个亿，年收入6.2个亿。以前基本针对于房地产开发按事业部制设立的集团组织管理结构已经不能适应集团未来的发展，集团在管理与控制系统组织结构等方面需要寻求管理咨询的帮助。
客户面临问题：
1. 由于各地地方利益关系的影响，在房地产项目土地所在地与人组建法人项目公司进行房地产开发，造成企业的组织管理架构与投资架构不匹配。
2. 集团的职能型组织结构与项目法人公司管理的不协调，造成各法人公司未能在组织、管理、人员等方面独立形成市场机制。
3. 各职能部门共同致力于组织的最终产出，无法确定各个职能部门的最终经营效果，包括为集团最终利润所做的贡献。组织的激励机制在职能部门间不能发挥作用。
4. 同一职能内问题逐级上报规则，造成在组织最低层次发生的问题，不同职能之间的争端只能在最高层次上得到解决。影响工作效率。
解决方案
集团管理控制系统组织结构设计方案
1. 集团组织结构按事业部制形式重组的基本思路和组织框架；
2. 明确集团的最高决策层、管理控制（执行）层、任务控制（执行）层从管理控制系统结构；
3. 从集团发展与现代公司规范冶理的要求组织体系中设计中确立了战略与投资委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会的地位；
4. 重点确立了财务管理在集团管理中的重要性，强化集团财务管理结算中心、预算中心、投融资中心、会计核算中心、财务管理与控制中心责任；
5. 明确了改进后集团管理控制组织系统管理执行实现方式；
6. 明确了组织绩效的管理、控制与激励模式；
7. 集团内各事业部功能定位和职责设计；
8. 集团母公司部门使命及岗位职责设计；
9. 集团管理体系构建及母、子公司管理关系界定；
10. 集团母子公司管控流程设计。
客户评价
通过集团治理机制与组织结构设计，确定了集团总部功能定位，优化了组织结构，明确了母子权责关系，提升了集团整体效益。改进后的集团的管理控制体系，适应了集团的发展。
